Buenas prácticas de género en las organizaciones

¿Qué debo saber antes de implementar algunas de las prácticas mencionadas a continuación?

 A la hora de pensar en buenas prácticas, tanto la literatura como las empresas mentoras identifican algunas consideraciones a tener en cuenta antes de su implementación.

ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE BUENAS PRÁCTICAS.

Diagnóstico sobre las brechas y barreras.

Para saber cómo y dónde generar mejores prácticas es fundamental realizar un diagnóstico inicial de las brechas y barreras de género en la empresa.

Formulación de una estrategia de avance.

Generar una estrategia para avanzar. Esto debe considerar aquellas brechas que son posibles de sortear a corto, mediano y largo plazo. Para ello, es importante generar objetivos claros y pertinentes al diagnóstico realizado con una población objetivo delimitada, la participación activa de empleadas y un plan de acción.

Implementación de acciones.

 Para poner en práctica este plan de acción, hay que considerar: acciones a priorizar, ejecutarlas en etapas y en tiempos establecidos, con el apoyo de recursos y personas (con roles y responsabilidades) y la comunicación de dichas acciones.

Evaluación de resultados.

Para verificar el establecimiento de una buena práctica es imprescindible hacer seguimiento de sus resultados. Para  ello es importante identificar indicadores de resultados y realizar reportes periódicos para verificar que sean los resultados esperados.

CONDICIONES MÍNIMAS EN LA ORGANIZACIÓN PARA SU INSTALACIÓN.

Compromiso de líderes:

 Contar con políticas generales que tomen la igualdad de género como una estrategia de negocio y líderes adherentes a esta iniciativa.

Esto permite contar no sólo con un compromiso formal (documentos) sino también, sustantivo (voluntad) para llevar a cabo estas medidas.

Generación de capacidades: La capacitación  interna de personas claves en materia de género  ayuda a identificar situaciones de discriminación e incentivar el uso de beneficios para la conciliación vida familiar-laboral. Con la convicción que una simple protocolización de los procesos no será suficiente para corregir situaciones de discriminación estructural.

Nuevas Herramientas: Las mentoras mencionan la necesidad de instalar nuevas herramientas de gestión para optimizar la sistematización y efectividad de nuevas medidas. Ejemplos de ello son nuevas herramientas de mapeo del mercado y sistemas de monitoreo de indicadores de resultados.

Recursos externos: También mencionan que apoyarse de otras instituciones es fundamental para llevar a cabo el cambio. Para ello, las mentoras buscan ONG, iniciativas estatales  y organizaciones que realicen asesorías en el establecimiento de buenas prácticas con igualdad de género.

BUENAS PRÁCTICAS DE GÉNERO EN LAS ORGANIZACIONES

Las directrices generales mencionadas para la implementación del cambio crean el terreno idóneo para el establecimiento de buenas prácticas en balance. Con esto en mente y el paso firme que llevan las empresas mentoras chilenas, a continuación se sintetizan acciones concretas y cautelas específicas para su transferencia a otras instituciones. Cada una de estas propuestas se establece en 3 áreas que han demostrado ser entradas claves para la incorporación de nuevas medidas e incidencia en el cambio.

PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

Según el índice global de brecha de género (World Economic Forum, 2021) los recientes cambios en la participación en la fuerza laboral han conllevado posibles retrocesos en balance de género. No sólo debido al impacto de la pandemia, sino también a procesos de retención y contratación insuficientes para derribar las barreras estructurales y desventajas acumuladas que experimentan las  mujeres. Según un estudio español las mujeres tienen un 30%  menos de probabilidades de ser invitadas a entrevistas. Así, el primer desafío  está en los procesos de reclutamiento y selección.

¿QUÉ BUENAS PRÁCTICAS PUEDO INCORPORAR?

1. Analice sus procesos de contratación y oportunidades para llegar a más candidatas.

A. Analice la estructura de su organización: genere un diagnóstico sobre la participación de hombres y mujeres en cargos y áreas de su empresa para identificar focos de su representación.

B. Realice un diagnóstico de posiciones y brechas de competencias de las mujeres en su empresa. Sobre todo, para la posibilidad de sucesión de mujeres a cargos de jefatura. Esto Le ayudará a identificar las habilidades a potenciar en las mujeres para que ocupen nuevos cargos en la organización.

C. Sistematice las descripciones de perfiles basada en competencias y en un lenguaje neutral. Comparte estos perfiles con los tomadores de decisión y empresas externas que realizan el reclutamiento. Los líderes deben estar alineados con esta estrategia de la compañía.

D. Desarrolle un mapeo del mercado laboral “fuera de la  caja”, ya que muchas veces este mapeo de candidatos se  centra en perfiles tradicionales. Considere la amplificación de la búsqueda hacia perfiles no tradicionales, lo que puede permitir detectar más candidatas con las competencias, pero con carreras y trayectorias no tradicionales como en el caso de muchas mujeres.

2. Considere acciones afirmativas para aumentar la participación de mujeres.

A. Establezca acciones afirmativas para incluir a más mujeres en su empresa, desde ternas o cuaternas paritarias. Estas prácticas contribuyen a incluir una mayor diversidad de candidatos y candidatas al proceso de selección.

B. Algunas empresas, optan por acciones de contratación dirigida, es decir, la preferencia por candidatas mujeres en áreas donde están subrepresentadas.

C. Trabaje sus políticas de sucesión interna. Muchas veces el talento requerido está en la propia empresa, pero pasa desapercibido. El generar políticas de mapeo de trabajadoras y políticas para la promoción interna es una buena alternativa para aumentar participación de mujeres en otros cargos.

3. Conduzca procesos de selección que reduzcan sesgos inconscientes de género.

A. Establezca equipos mixtos para la selección de personas. La inclusión de “paneles diversos”(género, carrera, cargo, expertiz) disminuye posibilidades de discriminación por razones de distinto tipo.

B. Establezca un acompañamiento desde agentes capacitadas para “calibrar sesgos inconscientes de género” en etapas de entrevistas y en los comités de selección. Este acompañamiento en temas de género puede trasladarse para el caso de empresas que toman servicios de selección externa.

BUEN EJEMPLO:

Cuenta con equipos RRHH capacitados en género y que se puedan incorporar en los comités de selección, para identificar cuando las decisiones están marcadas por estereotipos. Dentro de los más comunes que observan son sesgos de mejor desempeño en ciertas áreas y sesgos por maternidad.

DESAFÍOS PARA IMPLEMENTAR ESTAS PRÁCTICAS

• Para implementar nuevas prácticas en selección, no debe dejar de lado el mapeo del mercado y el reclutamiento diverso. Reclutar mejor permite considerar perfiles menos tradicionales y diversos. Sin esto mapeo más amplio, las prácticas de selección con perspectiva de género no tienen sentido.

• Considere el trade off de los tiempos correspondientes a prácticas de selección y reclutamiento con perspectiva de género. Las acciones para el cambio necesitan tiempo, recursos y esfuerzos de toda la organización.

BENEFICIOS ACCESIBLES PARA TODOS Y TODAS

POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Para aumentar la participación de mujeres en las empresas, primero se necesita atraer y retener su talento. Vale decir, trabajar para que la organización sea un lugar atractivo para trabajar. Esto, a través de, por ejemplo, beneficios y bandas salariales igualitarias. Sin esto, es poco probable que las mujeres quieran trabajar ahí, desarrollando posiblemente bajas tasas de retención o alta rotación Así, el segundo desafío es trabajar por el desarrollo profesional y bienestar de las trabajadoras.

¿QUÉ BUENAS PRÁCTICAS PUEDO INCORPORAR?

1. Analice las brechas salariales por género al interior de su organización.

A. Analice la información disponible en su empresa sobre las brechas salariales de género. Así podrá identificar áreas y cargos más propensos a generar brechas.

B. Establezca políticas claras y criterios para reducir brechas de salario en igual cargo, además de criterios para la promoción e incremento remuneración. Vale decir, estandarice los procesos de toma de decisión, porcentajes implicados  y validadores externos de RRHH

2. Cree condiciones de trabajo que favorezcan una mejor conciliación vida laboral y familiar.

A. Desarrolle una mayor adaptabilidad laboral a través de políticas como horarios flexibles o trabajo vía remota, particularmente, en áreas de trabajos por objetivos.

B. Establezca facilidades para balancear responsabilidades de cuidados como políticas de licencias parentales más allá de las legales. Por ejemplo, el regreso paulatino para mujeres luego del postnatal y licencias extendidas para el caso de padres.

C. Realice talleres de sensibilización sobre las brechas de  género y las dificultades de conciliación para quienes realizan labores de cuidado. Esto permite contar con una actitud más positiva de los empleados y jefaturas sobre el uso de beneficios y la identificación de situaciones de discriminación.

3. Genere beneficios para hombres y mujeres y asegúrese que puedan ser utilizados.

A. Genere un diagnóstico del uso y acceso por género a los servicios y beneficios actuales que tiene su empresa. Esto le permitirá identificar si hay una accesibilidad diferenciada y las posibles causas de ello.

B. Comunique e incentive el uso de sus beneficios. Un primer paso es establecer beneficios, luego hacer seguimiento de su uso, ya que ahí donde muchas veces pueden existir brechas de género. El incentivar el uso, por ejemplo, de licencias y permisos parentales puede  aportar a una mayor corresponsabilidad del cuidado.

c. Trabaje con las y los tomadores de decisión sobre las ventajas de los beneficios laborales. El promover que las jefaturas (y otras personas claves) tengan una actitud positiva y hagan uso de los beneficios, permite que empleados y empleadas se sientan en la libertad de hacerlo.

DESAFÍOS PARA IMPLEMENTAR ESTAS PRÁCTICAS

• La conciliación familiar-laboral en áreas operativas es el mayor desafío. La flexibilidad horaria y licencias extendidas son complejas de establecer, debido a turnos y rutinas laborales distintas a oficina. En estos casos, las empresas optan por generar beneficios complementarios y programar con anticipación la toma licencias parentales extendidas.

• El analizar las brechas salariales requiere de un esfuerzo mancomunado de la empresa, debido a que depende de la existencia de información sistematizada. Salariales en su organización.

• Si no se establecen beneficios generales por escrito o no se comunican de manera efectiva, es posible que queden a voluntad de las jefaturas.

• Las mentoras mencionan que la inclusión igualitaria de mujeres en las empresas debe ir de la mano de un foco por diversidad en su conjunto (personas de distintas trayectorias, carreras, universidades, entre otros). Solo así se desarrollará una cultura inclusiva efectiva.

RESULTADOS DESEADOS: TENGA EN CUENTA LOS SIGUIENTES INDICADORES

• Reducir brechas salariales entre hombres y mujeres, con políticas establecidas que guían bandas salariales y aumentos de sueldo visado por las áreas correspondientes.

• Análisis periódico de datos sobre brechas salariales y uso de beneficios en la organización.

• Aumento del uso de beneficios generales y conciliación tanto de trabajadores como trabajadoras.

• Líderes y jefaturas hacen uso de beneficios como una buena práctica.

• Mejoras en la planificación laboral en el uso del tiempo en el trabajo (para aumentar satisfacción del personal sobre tiempo de descanso).

• Otros indicadores, mayores tasas de retención de mujeres y calidad productiva como indicador complementario al buen establecimiento y uso de beneficios.